Tag: business

Jeremía 38. kafli

Boðskapur Jeremía fer ekki vel í alla. Höfðingjarnir í Jerúsalem benda á að:

Það verður að taka þennan mann af lífi. Hann dregur úr hugrekki þeirra hermanna sem eftir eru í borginni og hugrekki alls fólksins með því að flytja þennan boðskap. Því að þessi maður stuðlar ekki að velfarnaði þessa fólks heldur ófarnaði. Continue reading Jeremía 38. kafli

Jeremía 32. kafli

Þegar hér er komið sögu eru nærri 10 ár liðin frá herleiðingunni 597 f. Krist. Á ný situr Babýlóníuher um Jerúsalem. Jeremía er haldið föngnum í hallargarðinum. Að þessu sinni eru spádómar og hegðun Jeremía óljósari en áður. Á sama tíma og hann fjárfestir í landi í Júdeu, þá spáir hann fyrir um hrun Jerúsalem og algjöra eyðileggingu. En vonin er ekki langt undan.

Svo segir Drottinn: Eins og ég sendi þjóðinni þetta mikla böl sendi ég henni allt hið góða sem ég hét henni. Aftur verða jarðir keyptar og seldar í þessu landi sem þér segið um: Það er eyðimörk án fólks og fénaðar, seld Kaldeum í hendur. Akrar verða aftur keyptir fyrir fé, kaupsamningar gerðir, innsiglaðir og vottfestir…

Ferðasaga dagsins

Ég sem sé var að koma til landsins rétt í þessu eftir að hafa átt góðar stundir með fjölskyldunni í Norður Karólínufylki. En alla vega.

Ég mætti á flugvöllinn í Raleigh rúmlega 12:00 á hádegi að staðartíma og til að “check-a” mig inn. Ég gerði reyndar tilraun til þess á netinu daginn áður en fékk villumeldingu um að hringja í US Airways sem ég og gerði. Þeir sögðu mér að tala við Icelandair og ég hringdi þangað líka. Þar var mér sagt að hætta þessari vitleysu, það væri lang auðveldast að bóka sig inn á flugvellinum.

US Airways er með sjálfvirkar bókunarvélar og þar fékk ég villumeldingu. Ég fór því að þjónustuborði og eftir að afgreiðslukonan hafði reynt hitt og þetta til að bóka mig komst hún að niðurstöðu. Icelandair hafði einfaldlega ekki gengið endanlega frá bókuninni minni og flugmiðinn minn væri ekki til. Konan hringdi því næst í einhvern þjónustufulltrúa US Airways, sem hringdi í Icelandair á Íslandi, en þar var búið að loka. Þá var mér einfaldlega tilkynnt að ef ekki næðist í Icelandair, þá væri ekkert hægt að gera. Ég benti þeim á það væri söluskrifstofa í BNA og ég hefði einhvern tíma fundið símanúmerið þeirra á icelandair.us í stað .is. Það tókst fyrir rest og eftir að starfsmaður Icelandair hafði loksins ýtt á “confirm” á skjánum sínum, gekk þetta í gegn eftir rúmar 30 mínútur. Þegar ég var að fara í gegnum öryggishliðið kom síðan tölvupóstur frá Icelandair um 10.000 króna breytingagjald. Ef starfsmaðurinn sem ég talaði við daginn áður hefði hlustað á mig, þegar ég sagði að eitthvað væri að, þá hefði þetta ekki gerst.

Jæja, hvað um það. Þessu næst fór ég að hliðinu fyrir 45 mínútna flugið mitt frá Raleigh til Charlotte, en þar átti ég að vera með 45 mínútna “stop-over” og fara síðan frá Charlotte til Washington-Dulles. Allt leit út eins og best var á kosið, vélin var á áætlun og allir farþegar komnir í sæti vel áður en flugvélin átti að fara frá hliðinu. Nema hvað, vélin fór ekki af stað. Flugstjórinn tilkynnti um vélarbilun sem tæki að minnsta kosti 30 mínútur að laga, flugfreyjan sagði að unnið væri að því að laga tengiflug allra farþega sem á þyrftu að halda og engin ástæða til annars en að bíða róleg, vélin kæmist í loftið og öllu yrði reddað í Charlotte. Nema hvað eftir rúmar 60 mínútur frá áætlaðri brottför og hálftíma áður en tengiflugið mitt átti að fara í loftið í Charlotte, komust flugvirkjarnir að því að vélin færi ekkert í loftið og við vorum öll send út úr vélinni og látin mynda raðir við þjónustuborð. Þar var ég bókaður með öðru flugfélagi, United, beint frá Raleigh til Washington-Dulles, þannig að flugferðum mínum var skyndilega fækkað um eina sem var svo sem ekki slæmt. Hins vegar var augljóst að þjónustufulltrúinn sem breytti fluginu mínu hafði ekki mikla trú á því að taskan mín sem ég hafði bókað myndi birtast. Þetta trúleysi var síðan staðfest af starfsmanni United þegar ég fór um borð í þá vél kl. 17:10 að staðartíma. En alla vega, ég komst til Washington-Dulles, einum og hálfum tíma áður en Icelandair vélin fór í loftið og er mættur til Íslands núna.

Það er líklega óþarfi að taka fram að taskan mín er týnd.

1. Mósebók 41. kafli

Tveimur árum eftir draumaráðningu Jósefs fyrir yfirbyrlarann dregur til tíðinda. Konung Egyptalands, faraó, dreymir draum. Spásagnarmenn faraósins hafa enginn svör þegar kemur að merkingu draumanna og þá skyndilega rifjast upp fyrir byrlaranum, hebreinn ungi sem hafði spáð réttilega um framtíðina. Jósef er sóttur, klæddur upp og klipptur. Continue reading 1. Mósebók 41. kafli

Þankar um breytingastjórnun og regluverk

Að lokinni hátíðarsýningu myndarinnar “Submarino” í Bíó Paradís í byrjun nóvember var leikstjóri myndarinnar spurður út í gerð hennar og þá hugmyndafræði sem hann aðhylltist í listsköpun sinni. Það vakti athygli mína að Thomas Vinterberg talaði um að það þyrfti alltaf að vera til staðar umgjörð sem að sköpunin ætti sér stað í, listsköpun ætti sér ekki stað í tómarúmi. Þannig talaði Vinterberg um mikilvægi þess að “Make a set of rules to liberate yourself.” “Framework is inspirational,” sagði Vinterberg. Umgjörðin veitir listamönnum innblástur, í stað þess að hefta þá.

Það mátti skilja á leikstjóranum að án regluverks og umgjarðar færi sköpunarkrafturinn í það að útbúa regluverkið/umgjörðina í stað þess að mynda merkingarbæra list.

Það er ekki bara í listaheiminum þar sem umgjörðin er nauðsynleg til að veita innblástur. Þetta á ekki síður við í stjórnun og hvar sem unnið er með breytingar. Ef umgjörð og reglur eru ekki til staðar, fer krafturinn að jafnaði í að móta og þróa umgjörð og reglur í stað þess að móta stefnu og/eða framtíðarsýn.

A new status and vangaveltur.net

I am now back in the US, after 15 days in Iceland were I met all kinds of fun and interesting people. More importantly I got a F2 visa in the US embassy in Reykjavik. It is kind of awkward that the interview I had to go to, took approx. 2 minutes, and contained two questions. “How is your wife doing in her studies?” and “Did you study in the US?” I answered both questions very thoroughly and explained how I tried to find a job while on OPT but did not succeed. I had the feeling that both the question were just an attempt to be polite, because the employee actually said that they had already decided to accept my application. Continue reading A new status and vangaveltur.net

Landvistarleyfið og vangaveltur.net

Þegar þetta er skrifað er ég kominn aftur til BNA eftir rúmlega tveggja vikna dvöl á Íslandi, þar sem ég hitti fjölmargt skemmtilegt fólk og það sem ekki er síður um vert, fékk F2 vegabréfsáritun hjá bandaríska sendiráðinu. Það hljómar reyndar næstum fáránlegt en viðtalið sem ég þurfti að fara í tók varla 2 mínútur, en starfsmaður sendiráðsins spurði hvernig konunni miðaði í náminu, og hvort ég hefði ekki verið í námi í BNA sjálfur. Ég svaraði báðum spurningum fremur ítarlega og útskýrði að ég hefði ætlað mér að starfa á OPT eftir námið en ekki fundið vinnu, en ég hafði samt á tilfinningunni að starfsmanninum væri næstum sama um það, enda sagði konan eitthvað á þá leið að það væri nú þegar búið að samþykkja umsóknina. Continue reading Landvistarleyfið og vangaveltur.net

Samræða um sóknir og safnaðarstarf

Kirkjan á Íslandi virðist um þessar mundir vera í mikilli varnarbaráttu. Ef mark er takandi á því sem ég heyri frá vinum og kunningjum á Íslandi, innan og utan kirkju, þá eru margir söfnuðir í mikilli krísu vegna þrengri fjárhags enn áður. Ein birtingarmynd þessarar krísu var aukakirkjuþing í ágúst, þar sem hugmyndum var varpað fram um lausnir. Continue reading Samræða um sóknir og safnaðarstarf

Why We Should Learn the Language of Data

Of course, as anyone with any exposure to statistics knows, correlation is not causation. And individual stories don’t prove anything; when you examine data on the millions of vaccinated kids, even the correlation vanishes.

From Clive Thompson on Why We Should Learn the Language of Data via Derek Hoven.

What Makes a Leader?

Daniel Coleman’s article about the necessity of EQ (Emotional Intelligence) is an important read, whether we think its status as a classic is well deserved or not. In the article he lifts up the need for self-awareness, self-regulation, motivation, empathy, and social skills. All crucial parts of what Coleman calls EQ. In the article Coleman defines what he means by those five crucial components of EQ.

According to Coleman all those components can be learned.

Coleman’s findings are based more or less on a feeling, rather than any hard data. It is based on observation “how emotional intelligence shows itself on the job.” This is not to say that there are no questionnaires to be found, they might, but they are not quoted here or even referenced. Having said that, it is an important read, as long as we are aware of its shortcomings.

From “What Makes a Leader? (HBR Classic) – Harvard Business Review” by Daniel Coleman

Staff Structure in Congregation

I have concluded that “a staff member reports to a committee” is one of those things that you can say in English but that makes no sense. . . . Committees simply cannot supervise paid staff, because they are not present when the work is done, and it is too difficult for them to speak with one voice. A staff member deserves a boss who works at least as many hours a week as he or she does. Others can participate in the evaluation process or in making policies about staff treatment. But a congregation that wants to remain sane will set its staff up as a single team and hold it responsible for sustaining its own working relationships.

via Leading Ideas: A Resource for Church Leaders.

The problem with this thought from “Leading Ideas: A Resource for Church Leaders” is that the only person that fits the description “a boss who works at least as many hours a week as he or she does,” creates a situation in most congregation where the senior pastor is the staff supervisor, which is not necessarily the optimal situation for the senior pastor.

Contract or Covenant

In When Moses Meets Aaron: Staffing and Supervision in Large Congregations one of the many issues that are addressed is the difference between contract and covenant. The difference between the two can be helpful in addressing employment in the church.
In the book the focus is on employment contract as an utilitarian in orientation, while covenant attempts to protect the least of these. The covenant focuses on protection by the more powerful and cocreation, rather then maximization.

‘Virtual preaching’

The process may sound impersonal, but churches that use high-def video technology say congregants don’t have to lose touch with ministers. They hire other church pastors to serve their satellite locations by leading Sunday morning services and meeting with people afterward.

Those ministers simply exit the stage when it’s time for the sermon and video screens to descend over the altar.

via ‘Virtual preaching’ transforms Sunday sermons – CNN.com.

There are many interesting questions that come up when reading about satellite churches. For one, what does it say when there is only one considered qualified to preach? What does it say about our understanding of community? What is the role of the church pastors, if not to deliver the Word? How does this works if there is a Eucharist? And so on and on.

The Alban Institute

If you want to move the world, move a congregation. The Alban Institute was founded in 1974 as a major resource for American congregations facing the challenges of a changing society. While today’s challenges are even more pressing than they were three decades ago, the opportunities have never been clearer for congregations to be vital communities of faith, health, and leadership. Alban stands at the forefront of knowledge and experience regarding congregational vitality and positive trends across denominations and faith traditions. Our work is helping shape the strong congregations of tomorrow.

via The Alban Institute – About Alban.

Beyond Strategic Control: Applying the BSC to a Religious Organization

Kaplan and Norton have provided a framework to link control to an organization’s vision-the balanced scorecard. This approach provides measures in four areas: (1) Customer, (2) Internal Business, (3) Innovation and Learning and (4) Financial. This article provides a starting point in adapting this method to a church by looking at four measurement perspectives: (1) Members/Attenders, (2) Internal Ministry Processes, (3) Ministering, and (4) Innovation and Learning. An example is then developed using a church’s mission and vision.

via Beyond Strategic Control: Applying the Balanced Scorecard to a Religious Organization – Journal of Nonprofit & Public Sector Marketing.